(Nota: La tesis doctoral del autor de este artículo trataba precisamente sobre el análisis del impacto de las políticas públicas)
Con bastante frecuencia, cuando en una organización se plantea una necesidad específica de cambio, porque se registra que “algo no va bien”, las respuestas posibles oscilan entre dos extremos.
El primero de ellos es la respuesta rápida y directa sobre los síntomas e inconvenientes particulares.
El segundo de ellos es la planificación de una política general que atienda a la materia.
El primer camino es más rápido, y en ocasiones es necesario, como en ocasiones es necesario un tratamiento de urgencia que no respete todas las condiciones “deseables” para el tratamiento de un problema de salud. Sin embargo, los agentes sociales que están en condiciones de encarar determinadas políticas deben atender a los inconvenientes de esta elección.
Por lo general, cuando se plantea la necesidad de un cambio en cualquier política, debe tenerse en cuenta que el tratamiento de problemas puntuales a menudo no tiene el efecto deseado. Porque muchos esfuerzos y recursos son destinados a objetivos puntuales que no necesariamente resuelven los problemas de fondo, y que a menudo sólo consiguen esconder los síntomas, que regresan luego más violentamente.
Cuando esto último ocurre, se dice que la política desarrollada no alcanzó su “punto de consolidación”, la masa crítica en la que el conjunto de medidas tomadas se convierte realmente en un cambio en las tendencias.
Nunca, en ningún caso, se trata de dar una “respuesta definitiva”, porque nadie está en posición de comprender todos los factores que intervienen en un problema institucional o social complejo. No obstante, sí es posible hacer mejores previsiones para que una política institucional alcance realmente el punto de consolidación.
Estas previsiones tienen que ver con dos dimensiones relacionadas: la estratégica y la táctica. La dimensión estratégica permite comprender las debilidades institucionales (lo que hace que exista un “cambio necesario”) y la tendencia general que deben tener las políticas en conjunto. La dimensión táctica depende de la primera, e indica que elementos deben utilizarse, de qué manera y en qué momento.
Es totalmente imposible tener una buena visión táctica sin la dimensión estratégica, pero las necesidades cotidianas hacen que este factor fundamental no siempre sea tenido en consideración.
El mal uso táctico de los recursos humanos, materiales y temporales conlleva el debilitamiento de la política. Respecto de esta cuestión, los tiempos son de una enorme importancia. Por un lado, una carga excesiva de trabajos en paralelo desarma el modelo, porque rompe la resistencia de los recursos humanos para procesar la información: tenemos que recordar que un cambio institucional es siempre un cambio en las actitudes y comportamientos, en la acción social, de las fuerzas vivas de una institución cualquiera. Por otro lado, trabajos demasiado aislados no alcanzan a consolidar los cambios, no estarán suficientemente próximos para conseguir que la política institucional se consolide como un cambio. Y, también aquí, los tiempos más apropiados sólo pueden definirse si existe una mirada estratégica sobre los problemas institucionales y el cambio deseado.
Hay que comprender que la dimensión estratégica no es “teoría”. No, es el resultado de un adecuado conocimiento práctico y crítico a la vez. Es un “saber qué hacer” concreto y no especulativo.
El principal inconveniente es que, en una primera etapa, parece ser más caro e incluso inútil, porque lleva un tiempo reunir ese conocimiento y definir la estrategia. Es un tiempo en el que parece que “no se hace nada concreto”. Sin embargo, existen innumerables ejemplos de que la buena planificación en la dimensión estratégica, aunque nunca resuelve todos los problemas, obviamente, ni asegura el mejor resultado, ahorra muchos recursos en el mediano plazo.
Por ejemplo, si se planifica la construcción de una casa, es mucho más probable obtener un buen resultado final si se tienen antes los planos de la casa, el análisis del terreno, las necesidades de materiales. Sí, en cambio, sólo se resuelven los problemas “paso a paso”, lo más probable es que se retrase todo el proyecto en cada reajuste que deba hacerse, en cada sorpresa con el terreno, en cada situación en la que sobran o faltan materiales. Por ahorrarnos un par de pasos al comienzo, en este ejemplo, deberemos dar marchas y contramarchas a lo largo de toda la construcción.
Con las políticas institucionales la cosa es todavía más difícil (y aquí la sociología debe manejar tantas variables que es, como ha dicho un importante autor, “una forma de arte”). Porque el terreno, los materiales y los tiempos no son sólo más difíciles de determinar, sino que cambian de manera interna y continua. Siguiendo el ejemplo anterior, es como si el “suelo” sobre el que se construye fuera siempre inestable (la parábola del hombre que construyó su casa sobre arena); como si el precio de los materiales variara todos los días; y como sí el dueño de la futura casa pidiera un día una habitación más, o una sala de juegos, o una pileta de natación donde estaba planificado el living. En consecuencia, para la política orientada al cambio institucional, la planificación estratégica debe ser mayor, porque se instala frente a este tipo de problemas, en relación con la mera táctica.
Además, estamos hablando de proyectar estos elementos a organizaciones judías, compañero partisano: todo será sujeto de debate en las tácticas. Y eso no es malo, porque para eso es la democracia en este sentido (o debería ser): un camino de discusión para encontrar la mejor respuesta posible a un problema. Mayor razón para llegar antes a un consenso estratégico, que permita limar posteriores diferencias y problemas.
Igual que ocurre en un gobierno nacional, en donde cada ministerio quiere una parte mayor del presupuesto para cumplir con objetivos parciales, sí el gobierno no tiene ideas estratégicas claras, las idas y venidas harán que un gasto público grande no tenga los efectos deseados en un área determinada. Porque los pequeños esfuerzos en puntos demasiado distantes darán como resultado una descoordinación de tiempos y recursos que impedirá que la política alcance el punto de consolidación. Por ejemplo, una política educativa que construya demasiados edificios y forme pocos docentes, o muchos docentes de mala calidad por un desequilibrio en el presupuesto, conseguirá tener muchas “unidades de estudio”, pero en conjunto será una política ineficiente.
En definitiva, cuando insistimos en el valor de la estrategia no estamos siendo “gentes de principios”, sino sujetos pragmáticos, aunque nuestro pragmatismo parezca contradecir ese otro pragmatismo desaforado de: “no importa lo que hagamos, pero hagámoslo ya”. Nuestro lema es, más bien, “no dejemos de hacer nada que pueda hacer crecer nuestras posibilidades de éxito”.
Cambiar comportamientos y actitudes es el reto más difícil que un educador o dirigente social pueda plantearse, y esta dificultad es un factor determinante, porque aumenta las posibilidades de fracaso ante las malas decisiones estratégicas.
Decíamos al principio que las respuestas posibles a un problema institucional oscilan entre dos extremos. Esto quiere decir que existen numerosas posibilidades intermedias, ya que ninguna acción táctica estará libre de cierta noción estratégica y viceversa: la noción estratégica aislada se bloqueará ante la falta de una táctica o serie de tácticas que la hagan operativa.
Las organizaciones sociales y culturales judías contemporáneas suelen abusar de la “táctica” para resolver problemas, pero ello se debe a que falta contribuir al desarrollo de la estrategia. No es fácil, compañeros, pero esta es otra trinchera que tenemos que cavar: la trinchera de la reflexión estratégica.
Si se desea recuperar o reconstruir cierta identidad, ciertos símbolos, vivencias y experiencias que se consideran valiosas, hay todavía más razones para reflexionar en términos de estrategia. Porque estos valiosos valores son históricos, es decir, pueden recuperarse, pero para un mundo que ha cambiado, y deberán adoptar formas apropiadas para este nuevo mundo. Esta transformación no es fortuita, debe estar filtrada por la planificación general de una política, porque la planificación específica de una actividad casi nunca tendrá un panorama completo de la situación.
Como siempre, compañeros, sigamos en la lucha... pero que el apuro no nos haga disparar antes de apuntar, apuntar antes de cargar el fusil o cargar el fusil antes de saber para qué lado tenemos que poner las balas.
A. Soltonovich